نقشه اکوسیستم نوآوری: چه کسی، کجا و چرا؟
اکوسیستم نوآوری مجموعه‌ای از بازیگران، فعالیت‌ها و روابط است. این نوشته نقش هر بازیگر را روشن می‌کند و نشان می‌دهد چگونه جایگاه خود را در این نقشه بیابید.
اصطلاح «اکوسیستم نوآوری» در سال‌های اخیر در سخنرانی‌ها، اسناد سیاستی و ارائه‌های استارتاپی بسیار به کار رفته است؛ آن‌قدر که گاه معنای دقیق خود را از دست داده است. برای پژوهشگری که می‌خواهد دستاوردش را تجاری کند، بنیان‌گذاری که به دنبال سرمایه است یا مدیر صنعتی که می‌خواهد از نوآوری بیرونی بهره ببرد، پرسش اصلی ساده است: در این اکوسیستم چه کسانی حضور دارند، هر یک چه نقشی دارند و من باید با چه کسی و چرا ارتباط بگیرم؟
اکوسیستم نوآوری دقیقاً چیست؟
گرانستراند و هولگرسون در مروری مفهومی بر تعاریف موجود، نشان دادند که بسیاری از تعاریف بیش از حد بر همکاری و مکمل بودن بازیگران تمرکز دارند. آنان تعریفی جامع‌تر پیشنهاد کردند که بر پایه آن، اکوسیستم نوآوری مجموعه در حال تحولی از بازیگران، فعالیت‌ها و مصنوعات و نیز نهادها و روابط میان آن‌هاست؛ روابطی که هم مکمل و هم جانشین را در بر می‌گیرد و برای عملکرد نوآورانه یک بازیگر یا گروهی از بازیگران اهمیت دارد (Granstrand & Holgersson, 2020).
نکته مهم این تعریف، گنجاندن رقابت در کنار همکاری است. در یک اکوسیستم واقعی، همان شرکتی که امروز شریک شماست ممکن است فردا رقیبتان باشد، و فناوری‌ای که جایگزین محصول شماست بخشی از همان نقشه است.
اکوسیستم نوآوری فقط شبکه‌ای از همکاران نیست؛ رقبا، جانشین‌ها و قواعد بازی نیز بخشی از نقشه‌اند.
از مارپیچ سه‌گانه تا مارپیچ چهارگانه
یکی از ریشه‌های نظری تفکر اکوسیستمی، الگوی مارپیچ سه‌گانه است که نوآوری را حاصل تعامل دانشگاه، صنعت و دولت می‌داند و بر هم‌پوشانی نقشهای این سه نهاد تأکید دارد (Etzkowitz & Leydesdorff, 2000). کارایانیس و کمبل این الگو را گسترش دادند و مارپیچ چهارگانه را پیشنهاد کردند که در آن، دیدگاه «عموم مردم مبتنی بر رسانه و فرهنگ» به‌عنوان مارپیچ چهارم وارد می‌شود (Carayannis & Campbell, 2009). این گسترش یادآوری می‌کند که پذیرش اجتماعی، فرهنگ و افکار عمومی نیز بر سرنوشت نوآوری‌ها اثر می‌گذارند.
بازیگران اصلی: چه کسی؟
برای ترسیم نقشه اکوسیستم، می‌توان بازیگران را در چند گروه اصلی دسته‌بندی کرد:
دانشگاه‌ها و مراکز پژوهشی: تولیدکننده دانش، نیروی انسانی متخصص و بخشی از فناوری‌های نوظهور.
کسب‌وکارهای نوپای فناور: آزمایشگاه‌های چابکی که ایده‌ها را با سرعت به محصول و بازار می‌آزمایند.
شرکت‌های بزرگ و صنایع: صاحبان بازار، کانال‌های توزیع، دارایی‌های مکمل و مسئله‌های واقعی.
نهادهای سیاست‌گذار و حاکمیتی: تنظیم‌کننده قواعد، حمایت‌ها، مقررات و بخشی از تقاضای عمومی.
تأمین‌کنندگان مالی: سرمایه‌گذاران فرشته، صندوق‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر، صندوق‌های حمایتی و بانک‌ها.
نهادهای واسط: شتاب‌دهنده‌ها، مراکز رشد، پارک‌های علم و فناوری، دفاتر انتقال فناوری و کارگزاران فناوری.
جامعه، رسانه و کاربران: شکل‌دهنده تقاضا، پذیرش اجتماعی و مشروعیت نوآوری.
جایگاه‌ها: کجا؟
اکوسیستم نوآوری فقط فهرستی از نام‌ها نیست، بلکه جغرافیا و بستر نیز دارد. آیزنبرگ در مقاله‌ای پرارجاع درباره ساختن اکوسیستم‌های کارآفرینی، به سیاست‌گذاران توصیه می‌کند از تقلید صرف از الگوی سیلیکون‌ولی دست بردارند، اکوسیستم را بر پایه شرایط محلی شکل دهند و بخش خصوصی را از همان ابتدا درگیر کنند (Isenberg, 2010). از نگاه یک بنیان‌گذار یا پژوهشگر، این بدان معناست که نقشه مفید، نقشهای محلی و موضوعی است: چه بازیگرانی در شهر، منطقه یا صنعت مشخص شما فعال‌اند و کدام‌یک به مسئله شما نزدیک‌ترند؟
منطق روابط: چرا؟
مهم‌ترین بخش نقشه، پیکان‌های میان بازیگران است. هر رابطه باید به یک پرسش «چرا» پاسخ دهد: این بازیگر چه منبعی دارد که من ندارم، و من چه ارزشی برای او ایجاد می‌کنم؟ چسبرو در مفهوم نوآوری باز توضیح می‌دهد که شرکت‌ها می‌توانند و باید علاوه بر ایده‌های درونی، از ایده‌های بیرونی و نیز مسیرهای بیرونی برای رسیدن به بازار استفاده کنند (Chesbrough, 2003). این منطق، پایه بسیاری از همکاری‌های میان شرکت‌های بزرگ، استارتاپ‌ها و دانشگاه‌هاست.
ادنر نیز هشدار می‌دهد که موفقیت یک نوآوری به عملکرد دیگر بازیگران اکوسیستم وابسته است. او سه نوع ریسک را از هم تفکیک می‌کند: ریسک اجرای خود پروژه، ریسک وابستگی متقابل به نوآوران مکمل، و ریسک یکپارچگی که به فرایند پذیرش در طول زنجیره ارزش مربوط است (Adner, 2006). مثال او از تلویزیون‌های با وضوح بالا نشان می‌دهد که یک فناوری ممکن است از نظر فنی موفق باشد، اما به دلیل آماده نبودن اجزای مکمل، دیرتر از انتظار به بازار برسد.
پیش از پرسیدن «آیا محصول ما آماده است؟» بپرسید «آیا بقیه اجزای زنجیره ارزش برای پذیرش آن آماده‌اند؟»
نهادهای واسط: پل‌هایی میان منطق‌های متفاوت
هر یک از بازیگران اکوسیستم با منطق خاص خود کار می‌کند. دانشگاه به انتشار و اعتبار علمی می‌اندیشد، صنعت به کاهش ریسک و بازگشت سرمایه، سرمایه‌گذار به رشد و خروج سودآور، و سیاست‌گذار به منافع عمومی و اشتغال. همین تفاوت منطق‌هاست که ارتباط مستقیم را گاه دشوار می‌کند. نهادهای واسط، از دفاتر انتقال فناوری تا شتاب‌دهنده‌ها و پارک‌های علم و فناوری، در اصل برای ترجمه این منطق‌ها به یکدیگر شکل گرفته‌اند. آن‌ها می‌توانند زبان مشترکی بسازند، اعتماد اولیه را فراهم کنند و هزینه یافتن شریک مناسب را کاهش دهند. با این حال، ارزش هر نهاد واسط را باید با یک معیار ساده سنجید: آیا واقعاً ارتباطی را برقرار می‌کند که بدون آن شکل نمی‌گرفت، یا تنها یک لایه اداری تازه به مسیر می‌افزاید؟
چگونه نقشه اکوسیستم خود را بکشیم؟
مشتری نهایی و ارزشی را که باید به او برسد، در مرکز نقشه قرار دهید.
همه بازیگرانی را که برای رسیدن این ارزش لازم‌اند فهرست کنید، از تأمین‌کننده تا تنظیم‌گر.
برای هر بازیگر مشخص کنید چه می‌دهد، چه می‌خواهد و انگیزه‌اش برای همکاری چیست.
مکمل‌ها و جانشین‌ها را جداگانه علامت بزنید.
حلقه‌های ضعیف را شناسایی کنید؛ یعنی جایی که نبود یا تأخیر یک بازیگر کل زنجیره را متوقف می‌کند.
نقشه را در فواصل منظم بازبینی کنید، زیرا اکوسیستم پیوسته در حال تغییر است.
جمع‌بندی
نقشه اکوسیستم نوآوری ابزاری برای دیدن پیش از حرکت است. پژوهشگر با کمک آن درمی‌یابد دستاوردش به کدام صنعت و کدام شریک نزدیک‌تر است؛ بنیان‌گذار می‌فهمد برای جذب منابع و بازار باید از کدام درها عبور کند؛ و مدیر صنعتی می‌بیند کدام منابع بیرونی می‌توانند توان نوآوری سازمانش را افزایش دهند. هرچه این نقشه دقیق‌تر و محلی‌تر باشد، تصمیم‌ها آگاهانه‌تر و همکاری‌ها پربارتر خواهند بود.
منابع
Adner, R. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard Business Review, 84(4), 98–107. https://hbr.org/2006/04/match-your-innovation-strategy-to-your-innovation-ecosystem
Carayannis, E. G., & Campbell, D. F. J. (2009). 'Mode 3' and 'Quadruple Helix': Toward a 21st century fractal innovation ecosystem. International Journal of Technology Management, 46(3/4), 201–234. https://doi.org/10.1504/IJTM.2009.023374
Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press.
Etzkowitz, H., & Leydesdorff, L. (2000). The dynamics of innovation: From National Systems and "Mode 2" to a Triple Helix of university–industry–government relations. Research Policy, 29(2), 109–123. https://doi.org/10.1016/S0048-7333(99)00055-4
Granstrand, O., & Holgersson, M. (2020). Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition. Technovation, 90–91, Article 102098. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2019.102098
Isenberg, D. J. (2010). How to start an entrepreneurial revolution. Harvard Business Review, 88(6), 40–50. https://hbr.org/2010/06/the-big-idea-how-to-start-an-entrepreneurial-revolution